Weblogartikel
Is Vroom & Dreesmann wel op de goede weg?
David deNunzio schreeuwt het van de daken, Dirk Goeminne blijft erop hameren, en ook Huib Lubbers van het RMC schaart zich in het koor van kopstukken die hard roepen dat Vroom & Dreesmann op de goede weg is.
Omdat deze drie samen voorlopig minder ervaring hebben met dat warenhuis dan ikzelf, waag ik dit optimisme nogal te betwijfelen.
Want dit warenhuis, waarin ik mijn eerste professionele stapjes binnen de retailsector maakte, en nog vele stappen daarna, was vroeger zélf een A-merk waarover werkelijk élke Nederlander kon meepraten! Merken die een A-merk wáren, of dat graag wilden worden, waren er maar wát happig op dit streven te ondersteunen door bij Vroom & Dreesmann in de collectie te zijn opgenomen. Nu moeten bestaande A-merken het warenhuis uit het moeras trekken waarin het gedurende decennia van mismanagement terecht is gekomen.
Shops-in-the-shop, en het opnemen van allerlei nieuwe merken uit de stal van KKR, vormen natuurlijk een duidelijke impuls voor het warenhuis, dat was te verwachten en dat komt er ook uit. Maar ze maken het warenhuis op de langere duur niet tot de wekelijkse verrassing die het vroeger voor haar vele klanten was. Daarvoor is beslist meer nodig dan shops van Hünkemöller, Dixons en Benetton, bedrijven met op dit moment een veel grotere naamsbekendheid dan Vroom & Dreesmann zelf. Daarbij, shops-in-the-shop zijn bij Vroom & Dreesmann niet bepaald een nieuw verschijnsel. Toen ik in 1975 assistent bedrijfsleider was in Amstelveen, bestond het Verkoop Vloer Oppervlak voor een kwart uit dit soort enclaves. Ik wéét dus dat shops-in-the-shop voordelen, maar ook markante nadelen hebben. Het belangrijkste nadeel is wel dat, om de ‘sfeer’ van het merk goed tot uiting te laten komen, de visual merchandising, inclusief het betrokken personeel, die shop een eigen uitstraling moet geven. Nadeel is natuurlijk dat zulks zich voor de klant snel vertaalt in een “mini-winkelcentrum”, ten koste van het geheel van het “merk” Vroom & Dreesmann. Managerial komt er nog het probleem bij dat, zelfs als dat personeel in dienst is bij Vroom & Dreesmann, ze zich tóch anders positioneren. Bij ziekte even elders invallen is er niet bij! Als ze ook nog eens op andermans loonlijst staan, worden die ‘shops’ tot een dagelijks aandachtspunt voor afdelingschefs, floormanagers en bedrijfsleiders. En als die shops zelf ook formules zijn, zoals met bovengenoemde shops het geval is, voeren die een eigen assortimentsbeleid waarin Vroom & Dreesmann hoogstens wordt gekénd. Het belangrijkste nadeel is nog het risico dat een dergelijke formule, éénmaal geïncorporeerd binnen het winkelbeeld dat de klant van Vroom & Dreesmann heeft, om wát voor reden dan ook weer verdwijnt. Dán valt er een gat waaraan Vroom & Dreesmann niet veel kan doen. Dát zijn allemaal problemen die ‘later’ komen, natuurlijk, maar wel problemen die een al te hoog optimisme op langere termijn zouden moeten temperen. Aan de andere kant, het is al zo lang verkeerd gegaan, dus snap ik dat management ook wel weer.
Een veel grotere kans ligt in het thema ‘beleving’, jarenlang hét fort van het warenhuis als formulesoort, zonder dat er over werd gesproken, overigens. Het valt me op dat Vroom & Dreesmann officials consequent blijven praten over (rendabele) productgroepen en afdelingen, terwijl die binnen de moderne belevingstheorieën natuurlijk zouden moeten wegvallen. Het simpelweg bij elkaar zetten van afdelingen die allemaal producten voor kinderen verkopen betekent minder “belevenismarketing” dan het ombouwen van mijn afdeling kinderconfectie tot een kleurige speeltuin dertig jaar geleden. Vergeten lijken ook zestiger jaren “uitvindingen” als een campingmarkt, een sinterklaasmarkt, een schoolcampus en een kerstmarkt waarop óók al producten voor een specifiek doel bij elkaar werden gebracht om daar een bepaald sfeertje te creëren. Met alle bijbehorende administratieve problemen in dat pro-ICT tijdperk! Dát is natuurlijk niet meer voldoende. Juist de grotere warenhuizen zou
Omdat deze drie samen voorlopig minder ervaring hebben met dat warenhuis dan ikzelf, waag ik dit optimisme nogal te betwijfelen.
Want dit warenhuis, waarin ik mijn eerste professionele stapjes binnen de retailsector maakte, en nog vele stappen daarna, was vroeger zélf een A-merk waarover werkelijk élke Nederlander kon meepraten! Merken die een A-merk wáren, of dat graag wilden worden, waren er maar wát happig op dit streven te ondersteunen door bij Vroom & Dreesmann in de collectie te zijn opgenomen. Nu moeten bestaande A-merken het warenhuis uit het moeras trekken waarin het gedurende decennia van mismanagement terecht is gekomen.
Shops-in-the-shop, en het opnemen van allerlei nieuwe merken uit de stal van KKR, vormen natuurlijk een duidelijke impuls voor het warenhuis, dat was te verwachten en dat komt er ook uit. Maar ze maken het warenhuis op de langere duur niet tot de wekelijkse verrassing die het vroeger voor haar vele klanten was. Daarvoor is beslist meer nodig dan shops van Hünkemöller, Dixons en Benetton, bedrijven met op dit moment een veel grotere naamsbekendheid dan Vroom & Dreesmann zelf. Daarbij, shops-in-the-shop zijn bij Vroom & Dreesmann niet bepaald een nieuw verschijnsel. Toen ik in 1975 assistent bedrijfsleider was in Amstelveen, bestond het Verkoop Vloer Oppervlak voor een kwart uit dit soort enclaves. Ik wéét dus dat shops-in-the-shop voordelen, maar ook markante nadelen hebben. Het belangrijkste nadeel is wel dat, om de ‘sfeer’ van het merk goed tot uiting te laten komen, de visual merchandising, inclusief het betrokken personeel, die shop een eigen uitstraling moet geven. Nadeel is natuurlijk dat zulks zich voor de klant snel vertaalt in een “mini-winkelcentrum”, ten koste van het geheel van het “merk” Vroom & Dreesmann. Managerial komt er nog het probleem bij dat, zelfs als dat personeel in dienst is bij Vroom & Dreesmann, ze zich tóch anders positioneren. Bij ziekte even elders invallen is er niet bij! Als ze ook nog eens op andermans loonlijst staan, worden die ‘shops’ tot een dagelijks aandachtspunt voor afdelingschefs, floormanagers en bedrijfsleiders. En als die shops zelf ook formules zijn, zoals met bovengenoemde shops het geval is, voeren die een eigen assortimentsbeleid waarin Vroom & Dreesmann hoogstens wordt gekénd. Het belangrijkste nadeel is nog het risico dat een dergelijke formule, éénmaal geïncorporeerd binnen het winkelbeeld dat de klant van Vroom & Dreesmann heeft, om wát voor reden dan ook weer verdwijnt. Dán valt er een gat waaraan Vroom & Dreesmann niet veel kan doen. Dát zijn allemaal problemen die ‘later’ komen, natuurlijk, maar wel problemen die een al te hoog optimisme op langere termijn zouden moeten temperen. Aan de andere kant, het is al zo lang verkeerd gegaan, dus snap ik dat management ook wel weer.
Een veel grotere kans ligt in het thema ‘beleving’, jarenlang hét fort van het warenhuis als formulesoort, zonder dat er over werd gesproken, overigens. Het valt me op dat Vroom & Dreesmann officials consequent blijven praten over (rendabele) productgroepen en afdelingen, terwijl die binnen de moderne belevingstheorieën natuurlijk zouden moeten wegvallen. Het simpelweg bij elkaar zetten van afdelingen die allemaal producten voor kinderen verkopen betekent minder “belevenismarketing” dan het ombouwen van mijn afdeling kinderconfectie tot een kleurige speeltuin dertig jaar geleden. Vergeten lijken ook zestiger jaren “uitvindingen” als een campingmarkt, een sinterklaasmarkt, een schoolcampus en een kerstmarkt waarop óók al producten voor een specifiek doel bij elkaar werden gebracht om daar een bepaald sfeertje te creëren. Met alle bijbehorende administratieve problemen in dat pro-ICT tijdperk! Dát is natuurlijk niet meer voldoende. Juist de grotere warenhuizen zou
